【開催レポート】元ユニクロ史上最年少上席執行役員×コミュトレ『悩めるリーダーへ。自分とチームの心に火を灯す働き方の新常識』

ビジネススクール「コミュトレ」を運営する株式会社アイソルートは、株式会社ファーストリテイリングにて史上最年少の元上席執行役員をゲストに迎え、

「部下への正しい向き合い方」や「目標に向かって邁進するチーム作り」など、リーダーの新しい働き方に関する対談会を、2022年5月22日(日)に開催致しました。

 

 

▼登壇ゲスト：神保拓也（じんぼたくや） さん中央大学卒業後、三菱UFJ銀行、外資系コンサルティング会社を経て、株式会社ファーストリテイリングに入社。グローバル人材の採用や、社内経営者育成機関の立ち上げの実績を評価され、35歳で史上最年少の執行役員に抜擢される。課題山積みだった物流の構造改革を、業務未経験ながら、わずか2年で実現。現在は「人に寄り添い、悩みに向き合う」をコンセプトとした株式会社トーチリレーを設立し、悩める人々に対して講演会、および心に火を灯す「トーチング」サービスを展開している。  2022年４月に、新著『部下・同僚・チーム、あなたの心に火を灯す新常識 悩みは欲しがれ』を出版した。https://www.torchrelay.net/  

 

ぜひ、リーダーとしての働き方を考えるうえで参考にしてみてください！

 

「人の悩みに向き合う」平社員から執行役員、そして起業家へ。ゼロスタート続きのキャリアを支えた軸

 ―神保さんの新著『悩みは欲しがれ』を僕も読みましたが、コミュトレと向かう先が同じで、同志と出会えたようなそんな気分でした。今日はよろしくお願いいたします。早速伺いたいのですが、ファーストリテイリングの上席執行役員に抜擢されたのはなぜだったのですか？

 

入社当時の2010年、ファーストリテイリングは8000億円を超えるレベルの企業でした。そのとき、執行役員ならまだしも、29歳の平社員だった自分に対して、最終面接でトップの柳井さんが登場したんです。それがびっくりで。

 

唯一覚えているのは、「あなたは人に強そうですね」と柳井さんに言われたことですね。

 

僕はもともと三菱ＵＦＪ銀行でバンカーをやっていたのですが、ＰwＣ（現：PwCアドバイザリー合同会社）に転職して事業再生をやっていたんです。なので、入社後も似たような、M&Aとか経営企画のような仕事になるのかと思っていたのです。

 

ただ、柳井さんの口添えもあったのか、最初は人事部の採用担当になりまして。一度もやったことがない仕事なのですが、とりあえずがむしゃらにやりました。

そして、ようやく慣れたタイミングで、これまた今まで経験したことのない「人材育成をやってほしい」と言われて、また未経験のゼロからキャリアをスタートさせました。

 

ちょうど35歳になった頃（2015、2016年ごろ）、ファーストリテイリングの物流が崩壊していた時期でもありまして。Eコマースで注文した倉庫内の商品がお客様の手元に届くまでに3週間もかかってしまうケースもあり、もっと酷い場合、注文の商品が倉庫内で行方不明になって届かない、なんてことも発生していました。朝から晩までコールセンターにクレーム電話が殺到していたほどでした。

なので、全社の最重要経営課題の１つが「物流の立て直し」だったんですね。

 

そんななか、今までの発想ではなく、瀕死状態にあった物流業務をゼロベースで立て直すべく、人材育成を担う部署の部長だった僕に、柳井さんからある相談がありました。それが

「いろいろ考えたんだが、物流の立て直しは・・・神保君にお願いしたい」というものでした。

 

さすがにまったくの未経験で、全世界のユニクロの物流の立て直し業務がやれるとは思えなかったため、そのオファーは断ろうと思ったのですが、「これまでの物流をすべてゼロベースで見直し、周囲に遠慮することなく大胆に変革してほしい。 神保くんだからこそ、お願いしているんです」との柳井さんの言葉を聞き、最終的にはお引き受けすることにしました。

 

―やはり、他の人とは違うオーラが神保さんにあったんでしょうね。そもそもユニクロの執行役員にまでなると、その地位にしがみつきたいという人もいるんじゃないかなと思ったのですが、独立した背景は何かあったのですか？

 

僕はコロナ（注：新型コロナウイルスの感染拡大時期）のさなかに起業したのですが、とんでもないタイミングで起業してしまったと思います(笑)

 

ファーストリテイリングを退職し、今の会社の株式登記を済ませた2週間後くらいに緊急事態宣言が下りてしまいまして。面談サービス業なのに面談できないという、予想外の大変な状況になってしまいました。

 

―それでも独立しようと思ったのは、今の事業に思い入れが強かったからなんでしょうか？

 

その点は今日の本題でも触れていこうと思うんですが、僕は銀行員・コンサルタント・ユニクロでは人事採用・教育、物流・サプライチェーン、そして最後は経営陣の一人として色々な経験を積ませていただいたのですが、

 

振り返った時に、異なる職種を経験しながらも、一貫して継続していたのは「人の悩み相談に乗る」ということだったんです。どの業界、どの職種においても、人の悩み相談にずっと乗っていたんです。

 

いろんな人が悩んでいると考えた時に、残りの人生を、１つの企業の中で今自分が関与できる人たちだけの悩み相談に自分の命を使うのか、

 

それともこれまで培ってきた自分の経験を生かして、企業の枠の外で活動すべきなのかを考えたときに、１つの組織よりも、地球上のありとあらゆる悩み相談に乗った方が面白いな、と(笑)

 

これが起業の背景にある想いでして。

 

なので今は独立して、下は中学生から、上は70歳くらいの経営者まで、本当にあらゆる人の悩み相談に日々乗っており、しびれるような毎日を送っています（笑）。

 

「リーダーである前に、“人”である」リーダーとしての心構え

―昨今、リーダーになりたいという人が減っていますよね。「管理職になってもメリットがない」「責任が思い」「リーダーを全うできるか不安」なんていう声がありますよね。その点についてはどう思いますか？

 

 

おそらく、若手から見て、現リーダーの仕事が見ていて楽しそうに見えないのかもしれません。自分の所属する上司の背中をみた時に、つまらなさそう、大変そうという印象があるのではないでしょうか。日本には「楽しそう」なリーダーが少ないように思います。

 

―それは僕も同感です。管理職は、以前は「稼ぐ」ための手段だったのですが、収入アップ以外に自分の生きがいを見つけたいという人も多いのではないかと思います。

 

―ちなみに、事前に質問を受け付けていた中で「制作業務で入社したのですが、勤続5年目でリーダーとして期待されました。でも興味がもてず、もやもやしています。中間管理職としてのメリットをお聞きしたいです」という質問がありますが、どうお考えでしょうか？

 

まず一つは「管理職、リーダー」になった人は、リーダー然としてふるまわなければいけないと思ってしまっている人が多いと思います。すぐに「自分はリーダーとして何をすべきなのか」と考えてしまうのです。「立場が人を作る」という話がありますが、私は「立場が人を作ってしまう」というネガティブな側面もあるかと思っています。

 

たとえば、髙橋さんが一般社員だったときに、「めちゃくちゃ人間臭くて、彼は素直でいいよね」と評価されて抜擢されたとしても、肩書・立場ができた瞬間に「管理職としてふるまわなければいけない」と身構えてしまい、本来の良さが消えてしまうこともあると思います。

 

なので、リーダーは、リーダーである前に「人である」ということを理解しておく必要があります。

 

 

―演じないといけない、という固定概念ができてしまうことがありますよね。でも、上からも「上司としての振る舞い」を求められてしまうこともありますよね。特に中間管理職は板挟みにあってしまい、割に合わないと考えてしまう人もいますよね。

 

何をもって「割に合う、合わない」と決めるのかにもよると思いますが、僕もたしかにリーダーはラクではないと思います。

 

そして、「下や上の立場に同時に配慮しなければならない」という苦労はありますが、同時に「上も、下も」通じているという意味では、会社の本質的課題にもっとも触れられる立場だとも思うんですよね。

 

マネジメントでしんどいと思う理由は「部下は僕の気持ちを分かってくれない」「上司は無茶ぶりしてくる」「部下は自分と同じ危機感をもってくれない」「むしろ、仕事を渡すほどパワハラだと思われてしまう」といったものです。なので「仕事を抱え込んで、自分1人が残業している」という状態に陥ってしまうんですよね。

 

―上司あるあるですよね（笑）

 

上司と部下が別々のゲームを戦っているうちは、その呪縛から逃れることはできないですよね。

 

例えば、川のこちらが上司のフィールド、川の向こうが部下のフィールド、といった形でゲームを分けてしまうと、上司ってめっちゃ大変なんですよね。

 

でも本当は、上司は司令塔としての役割は持つものの、上司と部下は同じゲームで戦わなければいけないんです。同じピッチに立ち、どうやって同じゲームの中で部下と一緒に点数をとっていくのかを考えないといけない。

 

そうでないと、めちゃくちゃ大変になるんです。

 

―一緒のゲームで戦う、と決める必要があるんですね。チームと向き合いながら日々意識していきたいですね。

 

「部下と同じゲームで戦う」「悩みを受け止める」強いチームを創るリーダーの本業

―部下が心を開いてくれない」「苦しみを部下が分かってくれない」というリーダーは多いと思いますが、神保さん自身は社員にどう向き合っていましたか？また、チームづくりにどう生かされましたか？

 

どうすれば、一緒に戦う状態が作れるのか。

 

結論からいうと、日常的に部下の「悩みを欲しがる」んです。

 

自分が部下にやってもらいたいことや会社の方針をいったん脇に置いといて、とにかくチームの悩みを集めるんです。

 

部下の悩みの中に、チームが直面している課題の本質が潜んでいると信じてひたすら悩み集めを続けていると、部下からすれば「自分の悩みが解決するかもしれない」と思えるので、とても協力的になってくれます。

 

部下に、仕事を無理やり自分事にさせるように圧力をかけるのではなく、彼らの悩みを聞いてあげる方が、結果的に部署変革やチームのモチベーションアップに直結するのです。

 

 

―確かに。一方で「部下が悩みを言ってくれない」パターンもありそうですよね。執行役員という忙しい立場で社員と時間を共有するのは難しいかと思うのですが、どうやって悩みを聴いていったのでしょうか？

 

「神保さんのように部下と信頼関係を築けていないので、悩み相談に乗ると伝えても悩みを話してくれない」というご相談をよくいただくのですが、そもそも何もせずに信頼関係を築くことは無理です。

 

僕は35歳になるまで、物流業務を１日もやったことがない人間でした。そんな私がいきなり物流部の執行役員を任され、部下の数が急に10倍に増え、自分より年上の部下もかなり多く、この道何十年というベテラン社員もたくさんいました。

 

部下と役員面談をしようと思ったら、当日すっぽかされてしまった、なんてことすらありました。ゼロどころかマイナスからのスタートですよね(苦笑)。

 

なので、はじめは「一旦騙されたと思って、僕に悩みを相談してください」とチームメンバーにお願いをしていました。また、悩みを相談するハードルを下げるために、ユニークなメール文を考えて何通も送ってみたり。それでも最初のうちはやっと１人から悩み相談が来るくらいでした。それでも、相談に来てくれた人には全身全霊で向き合う。これを何度も繰り返してチームメンバーとの信頼関係を構築していきました。

 

この経験から言えば、信頼関係をゼロから構築するのは、むしろ当たり前だと思うんです。何もしないで最初から部下と信頼関係ができているような、そんな恵まれた状況で業務に取り組めるなんて思う方がおかしい。いつだって最初はゼロからのスタートです。

 

リーダーにとって時間がとれない理由は、物事が全部後手に回ってしまい、その後始末をするために時間がとられていることがほとんどです。なので僕は、仕事が回ってなくても「この時間は、部下の悩みに一緒に向き合うことに使う」と決めて、自分のスケジュールを強制的にブロックしたんです。

 

もちろん、それによって短期的には自分自身の仕事がより回らなくなってしまうのですが、「先に悩みを欲しがれば、必ず道が拓ける」と信じて続けました。

 

なので、最初はまわりから「神保さん、全然仕事回っていませんね」と言われたりしましたね。それでも、部下の悩みを徹底的に先に欲しがっていた結果、次第に後手に回ることが減っていき、逆に先出しでどんどん仕事を片付けていけるようになっていきました。

 

そうすると、部下のほうでも「忙しい神保さんに悩みを聞いてもらえるのだから、せめてもう少し自分の悩みを整理してから悩み相談に臨もう」といった自浄作用が働き、密度の濃い悩み相談の千本ノックを繰り返すことができました。

 

―部下の悩みの中には愚痴や正当化もあると思いますが、その場合どのようなアプローチをされているのでしょうか？

 

確かに、部下から寄せられる悩みは、愚痴や言い訳に見えるものも多いですよね。多くの上司は、そこで部下を論破したり指導したりして、否定しがちなんです。

 

でも、僕は「なんで、彼女はそういう風に考えるのか」「どんな経験が彼にそのような認知を与えたのか」と考えるようにしたんです。何よりも「とうとう、悩みを相談してもらえるようになった！」と喜んでいました（笑）。

 

もちろん中には「それはさすがに身から出たサビでは・・・」という悩み相談もありましたが、「何がこの人をこのような状況に陥らせてしまったんだろう」と考えるようしていました。

 

僕は「仕組みを憎んで人を憎まず」という考え方を大事にしていまして。その社員個人のスキルや能力の問題を指摘するよりも、どんな仕組みがその人にそういう行動を取らせてしまっているんだろうかと考えるんです。そして、その仕組みをどのように変えれば、今の状況を乗り越えられるのか、と考えます。

 

例えば、極端な例ですが、寝坊した社員に対して「なんで寝坊するんだ！次遅刻をしたら承知しないぞ！」と怒鳴ってもあまり効果は見込めません。

 

まずは「目覚まし時計を買いに行こう」から始まり、

 

それでだめだったら「目覚まし時計を４つ用意して部屋の四隅に置こう」、

 

それでも寝坊が治らなければ「このままシャワーを浴びるか、二度寝して上司から罵声を浴びるか、と書かれた紙と私の顔写真を置いておけば、二度寝する意欲がなくなるよね」などとアドバイスするでしょう(笑)

 

―部下に向き合う、と言いますが、部下の価値観を変えたくなるとのが上司のサガですよね。

 

僕はむしろ、部下の悩みを欲しがることこそ、上司の本業なんじゃないの？と思うんです。部下に寄り添って、彼らの悩みに一緒に向き合う。それが上司の最も大切な仕事だと。そして結局はそれが会社の課題解決にも繋がるんじゃないかと。

 

それがマネジメントの本質じゃないかと思いますよね。

 

 

一悶一灯：Ｑ. リーダーとして決断するときに、不安になってしまいます…

※注意「一悶一灯」は、株式会社トーチリレーの商標登録です

 

Ｑ１: リーダーとして決断するときに不安になることが多いのですが、どうすればよいのでしょうか。

 

A１: 不安の中身を言語化することをおすすめします。多くの人は「不安になる」「自信がない」と感じるとき、「不安だ」と一括りにしてしまうことが多いのですが、具体的に何が不安なのかがわからずに悩んでしまうと精神的エネルギーをすごく消費してしまうんですね。

 

でも、言語化してみると、もしかしたら「部下から上司としてセンスないよね、と思われるのでは」「上司からの評価が下がってボーナスが減ってしてしまうのでは」と思っているかもしれない。

 

 

このように、全部でいくつの塊から自分の不安や悩みが構成されているのかを言語化してみるといいと思います。

 

私は不安を感じると、すぐに「その不安の中身ってなんだろう」と考えて、紙に箇条書きで全部書き出していたんです。大きなものから小さな細かいものまで全部、です。

 

今ある悩みが全部でいくつの項目で、何グループで構成されているのかを書き出して悩みをマッピングするようにしているんです。

 

※「悩みマッピング」とは‥‥悩みＡと悩みＢを関連付けたり、悩みの全体像を描いたりして明らかにすること。地図をかくようなイメージ。

 

こうやって不安の正体をマッピングして明らかにすることで、「全部で大きく７つの項目で構成されているんだな」「この７つの項目は、さらに細分化するとこういう悩みが紐づいているんだな」と紙の上で全体像が明らかになるんです。

 

僕はよく悩みの「家族」をつくる、という話をするんですけど、

 

悩みは「単身世帯」の悩みもあれば、「核家族」もいたり、「大家族スペシャル」もあるじゃないですか（笑）。

 

 

例えば、 “おじいちゃんおばあちゃん“から生まれた悩みがその子供を産み、その子供がまたさらに孫を産んで、ひ孫につながって、みたいな。

源流をたどればもともと１つの悩みだったはずが、気づいたら連鎖的に大きくなって、最後は15個くらいの「大家族」になっている、と。

 

今自分の悩みは、大家族Aと単身世帯Ｂと核家族世帯Ｃと二世帯家族Ｄで構成されているぞ、みたいにわかってくるんです。

 

このように可視化できると、悩みの正体がわかるので、「だったら、どうしたらいいのか」と悩みと向き合って打ち手が考えられるようになるんです。

 

「とにかく不安なんです」とぼんやり考えるだけでは向き合えないんですよ。悩みと。

 

で、多くの人はこれを頭の中で空中戦でやってしまうので、より複雑化してしまいます。気づいたら悩みの家族ＡとＣが共同生活をはじめてしまい、わけわからない状態になり、「もう無理～！」と思ってしまうんです。

 

ちなみに、少し気持ち悪い話ですが(笑)、僕は毎朝シャワーをするのですが、そのときに悩みや不安が出てくるんです。で、そのときにその悩みをすぐに可視化するために、お風呂場に防水のホワイトボードを設置していまして（笑）。シャワーを浴びながら出てきた悩みを即座にホワイトボードに書き込むんですよ。このように、悩みを空中戦にさせないための仕組みをもっているんです。

 

で、お風呂から出る時に、そのホワイトボードを携帯で写真にとって、日中時間がある時に携帯のメモ機能を使って清書して整理するようにしているんです。

 

僕自身は不安なことだらけ、悩みだらけです。でも不安になることや悩むことを否定したら、そこから何も進まない。

 

人間は弱く儚い生き物なのですから、一生懸命生きていたら悩むのは当たり前なんです。であれば、悩みが出てくることを前提に生活を設計していくスタンスじゃないと、しんどいと思うんです。

 

先ほどもお伝えしたように、僕自身も悩みだらけの人間ですが、それが常に可視化され、言語化されているという点では、多くの人と少しだけ違うのかもしれません。

 

たとえば、「何が不安なのか」と聞かれたら、

「僕が今不安な理由は全部で５つあり、その５つはさらにこういう小項目で構成されており、まず１つめは…」

こういう説明ができるんですね。

 

でもこれは、不安や悩みと向き合うことをずっとトレーニングしていて、「空中戦で考えると逆に悩みは複雑化する」ということを実体験で知っているので、そうさせない仕組みを自分にインストールしているんです。

 

なので、リーダーとして不安になったときは、まず不安の中身を、周りの人が「気持ち悪い」と思うくらい書き出すことから始めてほしいです。それが整理された紙をみるだけで順番や優先順位がつけられて、不安は大きく和らぐと思います。

 

しかも、体系化されていればそれを人に伝えたくなりますし、相談したくなります。そうしたら、人から良いヒントももらえるかもしれないですよね。

 

 

４．「悩みを欲しがれ」視聴者へのメッセージ

―最後に、視聴者へのメッセージをお願い致します。

 

皆さんに一貫してお伝えしたいのは「悩みを欲しがれ」ということです。

多くの人は、何か悩みが生じた時に「なんとか解決したい、抜け出したい」と感じてしまいます。

 

その結果、表面的な解決策にとどまってしまうことも多いんですね。

 

しかし、悩みと向き合うことで思わぬヒントを得られるし、他人と自分をより深く理解できるようになっていきます。悩みは情報の宝庫なんですよね。

 

なので、是非悩みと向き合い続けて、自分なりの山を登っていってほしいと思います。

 

―理想があるから悩む、とコミュトレでも言います。理想があるからこそ悩みが生まれているので、是非悩みに向き合っていただければと思います。目標や努力にまつわる言葉で、「山溜穿石（さんりゅうせんせき）」という言葉があります。山から滴り出る水が、長い時間をかけて岩石に穴をあけるように、小さな努力を重ねていけば、どんなことも成し遂げることができるもの。世の中のマネジメント理論に踊らされず、ぜひ、部下の悩みとこつこつ向き合っていくことが大事ですよね。そして、自分自身の人生観を磨くことも大事だと、神保さんの話を聴いて感じました。

 

皆さんも、是非今日の話で気づいたことを実践に移して、頑張っていきましょう！

 

 

参加者の声

ライブ配信の視聴者様からは「とても満足した」という声が多数あがり、98％の満足度をいただきました。以下、皆さまからのお声を一部抜粋します。

 

• 「仕組みから悩み(問題)を解決することの大切さを実感しました。」
• 「ちょうど悩んでいたことを聞けた。目線の違いに気がつくことができた。」
• 「自分が上司の立場になったときに備え、マネジメント関係の勉強をしていますが、新しい切込みで、どのようにすればいいのか非常に勉強になりました。」
• 「最初から最後までお話がとても楽しかったです。自分の悩みと向き合うことで、自分と向き合うことにつながることが知れてよかったです。」
• 「悩みに対する対応（向き合う熱さ）によって、相談した人の不平や不満でさえもスケールの大きな問題となり、大きな満足に繋がるのだと感じた。本当に心に響く対談でした。ありがとうごいました。」
• 「両先生のお話、とても示唆に富み、感激しました」

 

 

神保さんのご感想

今回はコミュトレで学んでいる方にもたくさんお越しいただきましたが、皆さん「もっと頑張りたい」という向上心をもっていらっしゃる方ばかりでした。こういう人たちで構成されるチームはとても強いと思います。

 

また、ファシリテーターの髙橋さんも、話の全体像をつかんだうえで「まさにそこが聴きたい」という勘所をうまくおさえていただいたので、とてもやりやすかったです。

 

 

まとめ：悩みとの向き合い方を知ろう

今回は、プレイングマネージャーや、これからリーダーになっていく方たちに向けて、リーダーとしての働き方、考え方をお伝えしました。

 

悩みと上手に向き合えば、自分の課題も部下の課題も、そして会社の課題の解決にもつながっていくもの。

 

ぜひ、悩みと上手に向き合って、良きリーダーになっていきましょう！

 

ご登壇いただいた神保さん、ありがとうございました！

 

ビジネススクール・コミュトレは、働く社会人の心躍る毎日を実現すべく、様々なイベントを開催してまいります！こうご期待ください。